Giriş

Bir toplum ne kadar örgütlü ise o kadar gelişmiş, demokrasisi yerleşmiş, etkili ve kaliteli bir toplumdur. Örgütlerindeki üye sayısı ülke nüfusunun birkaç katı olan ülkeler vardır. Örgüt söz konusu olunca örgütün adeta beyni olan lider de önem kazanmaktadır. Bu yazıda örgütlerdeki lider ve onu etkileyen ve/veya yönlendiren yakın çevresindeki danışman veya yardımcı kişiler konu edinilmiş, bununla ilgili tartışma yapılmıştır.

 

Önem

Günümüz dünyasında en büyük kuruluşlardan en küçük işletmelere kadar etkili ve yaratıcı yöneticinin önemi kavranmış, bu amaç doğrultusunda yöneticiler aranmaya ve yetiştirilmeye başlanmıştır. Örgütte etkili sonuç alıcı ve örgütsel amaçlar doğrultusunda yaratıcı çözümler sunan yönetici, liderdir. Lider, klasik kuramlarda savunulduğu gibi “anadan doğma” olmaz, yetiştirilir.

Böyle olmakla beraber lider, bir örgütte tek başına belirleyici değildir. Lideri ya da liderliği etkileyen, yönlendiren hatta belirleyen bazı insanlardan oluşan bir çevre vardır. Bu yazıda lider, içinde bulunduğu yakın çalışma arkadaşlarından oluşan çevre ve bu ikisinin etkileşimiyle ortaya çıkan liderlik üslubunun ne olduğu ve sınırları biraz zorlayarak lider-çevre ilişkisinin nasıl olması gerektiği üzerinde tartışarak konuya açıklık getirilecektir. Söz konusu “çevre” özel bir çevredir. Bu yazıda liderin en yakınında yer alan, lideri aktardığı veri ve haberlerle yönlendirebilen, lideri kontrol edebilme özelliğine sahip olan çevre konu edinilmektedir.

 

Yönetici, Lider ve Liderlik

Lider, liderlik yapan kişidir. Lideri örgütte önemli kılan onun örgütüm tepesinde bulunan bir kişi olması değil, örgütte ya da gruptaki işlevidir. Lider örgütte önemli bir konumdadır. Örgütsel etkililik tek bir etkene indirgenemeyecek kadar karmaşıktır. Buna karşın, örgütsel etkililikte liderin niteliği önemli bir paya sahiptir (Aydın, 1991: 224). Bass, örgütlerdeki başarı ve başarısızlığın tek ve en önemli etkeninin liderlik olarak kabul eder (akt. Hoy ve Miskel 2010: 375). Lider örgütte karar verme ve sonuçtan sorumlu olmak gibi birinci derecedeki kişidir.

Liderlikle ilgili pek çok tanım yapılmıştır. Bu kadar çok tanımın olması liderlik konusunun henüz tam olarak açıklanamadığı anlamına da gelmektedir. Belki de farklı tanımların her biri liderlik kavramının belli bir yönünü tanıtarak kavramı betimlemektedir. Ancak bu tanım ve açıklamaların ortak yanları “amaç saptama, amaç gerçekleştirme doğrultusunda bir grubun faaliyetlerini etkileme, yenilik arayışı, değişimi yönetme” olduğu görülmektedir.

Hoy ve Miskel’e (2010: 377) göre liderlik bir grubun üyelerinin içsel ve dışsal olaylarının yorumunu, amaç seçimini, aktivitelerinin düzenlenmesini, bireysel motivasyon ve yeteneklerini, güç ilişkilerini ve ortak yönlerini etkileyen sosyal bir süreçtir.

Yönetici ve lider kavramları konuya biraz mesafeli olanların karıştırdıkları bir durumdur. Kişiler yönetici olmadan lider, lider olmadan da yönetici olabilirler. Öte yandan, herkes yönetici olabilir ama lider olamaz.

Lipham, 1964’te yönetsel davranışla, liderlik davranışını birbirinden ayırmaya çalışmıştır (Aydın, 1993:129). Lipham’a göre liderlik “bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek ya da bu amaçları değiştirmek için var olan örgüt yapı ve prosedürün başlatılmasıdır.” Yönetici ise “bir örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için var olan örgüt yapısını ve prosedürü kullanan kişidir (Akt. Aydın, 1993: 129).

Lider, örgütsel amacı ve izlenecek uygun politikayı iyi kavrayıp, işgörenlerin yaratıcı güçlerini harekete geçirebilen kişidir. Lider örgüt içinde çeşitli işlevleri olan kişidir. Bunlar; grubu eyleme geçirme, eşgüdümleme, yöneticilik, kaynaklık, ödül ve ceza dağıtıcılığı, örnek olma, babalık, denetçilik olarak ele alınmıştır. Bunlardan özellikle baba rolü önemli görülmüş, yalnızca üye gereksinimlerini karşılamak değil, üyelerin yetiştirilmesi, olgunluk ve yetkinlik kazanması liderin görevleri arasında sayılmıştır (Başar 1993: 21).

Liderlik, kendiliğinden ne iyidir ne de arzulanan bir şeydir. Bundan dolayı asıl sorun liderliğin hangi amaca yönelik olduğudur (Drucker 1994: 128). Drucker kitabında iki tür liderliğin bulunduğunu; bunların birinin yönlendirici, diğerinin yanıltıcı liderlik olduğunu savunur.

Liderlik konusunda şimdiye değin yapılan araştırmalar göstermiştir ki; lider davranışı kabaca iki türlüdür. Üretime dönük ve insana dönük. Değişik yazarlar bunları farklı biçimlerde anlatmışlardır. Sisteme dönük-bireye dönük (Stogdil), üretime dönük-insana dönük (Blake ve Mouton), yapıyı kurma-anlayış (Ohio Araştırmaları), ilişkiye dönük-göreve dönük (Reddin), otokratik-demokratik ve bırakınız yapsınlarcı (Lewin, Lippitt ve White), Sisteme dönük-bireye dönük (Brown), amaç başarımı-grubun sürdürülmesi (Cartwright ve Zender) kurumsal-bireysel (Getzels ve Guba), işi kolaylaştırma-etkileşimi kolaylaştırma (Bowers ve Seashore) vb.

Toplumların her yerde ve her durumda liderlere ihtiyacı vardır. Okulda sınıf başkanı olarak, müdür olarak, dekan veya rektör olarak, mahallede muhtar olarak, siyasi partilerin her konumunda seçmenleri ikna edici olarak, şirket yöneticisi olarak, orduda komutan olarak, memuriyette şef, şube müdürü, genel müdür olarak ve ülke yöneticisi, başbakan, cumhurbaşkanı olarak lider ihtiyacı vardır. Bu resmi liderler dışında dernek, sendika ve sivil toplum kuruluşu başkanı, kanaat lideri olarak da liderler vardır. Yöneticiler bulundukları konuma üstleri tarafından getirilirken, liderler üstleri tarafından belirli bir konuma getirilse bile, kendi liderlik yeteneklerini sergilerler. Bu yüzden herkes yönetici olabilir ama bazıları lider olabilir.

 

Liderin Yakın Çevresindekiler

Liderlerin çok işi vardır; yenilik yapmak, politika geliştirmek, hizmet sunduğu kesim veya alandaki gelişmeleri izlemek, kurumun insan kaynağını geliştirmek gibi. Bunları yaparken çalışanlarının ve hizmet sunduğu kitlenin nabzını tutmak da önemli çalışmalardandır. Öte yandan lider de bir insandır ve her şeyi görme, kavrama ve öngörülü yaklaşım sergilemede yetersiz kalabilir. Bu sorunu aşabilmesi için yakın çevresinde yardımcı ve danışmanlar bulundurmalıdır.

Bir liderin belki de en önemli başarısı etrafındaki yetenekli insanlardan bir hale oluşturmaktan kaynaklanır. Lider eğer örgütün beyni ise yakın çevresi de hem duyu organları hem de liderin, eli-ayağı gibidir. İyi gören göz, iyi  duyan kulak gibi duyumlardan doğru veriler gelirse ve malumatı bilimsel yolla işleyip işe yarar doğru bilgi üretmesini bilen kişiler yetkili kılınmışsa lider de doğru karar verilebilir. Kısacası, yakın çevresine doğru insanları yerleştiren liderler kazanırken, tersini yapan liderler baştan kaybeder ve kaybettirirler.

Lider, etrafındaki kişilerin yetenekli olduğu alanları ve yeteneklerinin sınırlı olduğu alanların farkında olmalıdır. Çalışanlara yetenekli olduğu alanlarda iş, yetki, sorumluluk vermeli ve yetki göçermelidir. Bunu başarabilen liderler etkili ve kalıcı olurken, çalışanlara yeteneklerine göre görev vermezse, etrafına yeteneksiz veya sadece dalkavukluk yeteneği olan insanları doldurmuşsa, bir süre sonra işleri ters gitmeye başlar ve bunun sebebini anlayamaz. Yakın çevresine doğru insanları yerleştiren liderler kazanırken, tersini yapan liderler baştan kaybederler. Yakın çevredeki bazıları doğru bilgi aktarmaz, olayları çarpıtır; örgüt için iyi olanı kötü, kötü olanı iyi gösterir, bunu iyi niyetle bile yapabilir; çapı o kadardır! Örgütte herşeyin yolunda gittiğinden, tarihin en başarılı lideri olduğundan bile söz ederler. Birçok liderin çevresi bu tür insanlarla doludur. Liderin egosu yüksektir ama bunu abartıp çevresini kendisini şişirenlerle doldurursa başarısızlığı kaçınılmazdır.

Lider, meyve veren ağaç gibidir, bazen taşlanır. Lider köklü değişiklikler yapınca bazılarının yenilikten kaynaklanan kişisel çıkarlarında kayıplar olur ve lidere açık veya örtülü muhalefet etmeye başlarlar (Çınar 2005). Yaralanıp berelenince etrafındakilerden güzel sözler duymak ister. Bunu hisseden dalkavuklar hemen liderin çevresini sarar, göze girmek için sıraya dizilirler. Dalkavuklar sadece liderin duymak istediklerini söyler ve liderin egosunu besler, lideri rahatlatır, gevşetirler. İşlerin yolunda gittiğini, insanların lidere hayran olduklarını söylemeyi de ihmal etmezler. Oysa işin uzmanı olan danışmanlar etraftaki gelişmeleri, riskleri ve fırsatları lider adına, örgütün ve onun vizyon ve misyonuna uygun olarak gözlemek, görmek ve lidere önerileriyle birlikte aktarmak zorundadırlar.

Öte yandan her örgüt üyesinin (işgörenin) tek amacı örgütsel faaliyetler değildir; doğal olarak kişisel amaçları da vardır. Bu amaç, ihtiyaçlar ve ihtiraslar liderin yakın çevresindeki insanlarda da vardır. Dahası bu amaçlar örgütün amaçlarının üstünde de olabilir. Bulunduğu konum ve örgütün gücünden yararlanarak kendi amaçlarının peşine düşebilirler. Örgütün amaçlarına ters düşmedikçe bir dereceye kadar anlaşılabilir ve kabul edilebilir. Ancak bu durumda da liderin çevresindeki zayıf halkalar ortaya çıkmış olur.

Lider, çevresindeki insanların amaç çeşitliliğinin de farkında olmalıdır. “At sahibine göre kişner” atasözünde olduğu gibi, lider en çok yakınındaki etkilemeli ve yönlendirmelidir. Geniş kitlelere vereceği mesajları öncelikle yakınındakilere vermeli, duygu, düşünce ve eylem birliği sağlamalıdır. Bunları yaparken danışmanlarını “emir eri” olarak görmemeli, onların yaptıkları işten gurur duymalarını sağlamalı ve işin onlar için de tatmin edici olmasını sağlamalıdır.

Akıllı lider rahatsız edici de olsa kendisine gerçekleri anlatan yardımcı ve danışmanları yakınında bulundurmalıdır. Liderin çevresindeki kişiler liderin vizyonuna inanmış, otoritesini tanımış, alanının uzmanı (işin ehli), kapsamlı ve eleştirel düşünebilen, lider ile kader birliği etmiş kişiler olmalıdır. Yardımcı veya danışmanlar örgütün başarı ve başarısızlığından kendilerini de sorumlu hissetmelidir.

Lider yardımcılarının dışında kurum dışından becerilerini geliştirmek için yönetici danışmanlığı da satın alabilir. Yönetim danışmanlığını Steele şöyle tanımlamaktadır: İşin kendisini fiilî olarak yerine getirmek değil de, işi fiilî olarak yerine getirenlere bir işin veya bir dizi işin içeriği, süreci veya yapısı ile ilgili yardım sağlamanın herhangi bir şeklinden sorumlu olan kişidir. Block ise uygulama üzerinde doğrudan bir sorumluluğunuz yok ama bir durumu değiştirmeye veya iyileştirmeye yardım ediyorsanız, danışmanlık yapıyorsunuz demektir, diye tanımlar (Kubr 2010: 27).Greiner ve Metzger, yukarıdaki tanımları tamamlayan bir tanım yapmıştır: Yönetim danışmanlığı, nesnel ve bağımsız bir şekilde, müşteri organizasyonunun yönetim sorunlarını tespit etmesine, bu sorunları analiz etmesine yardım sağlayan, bu sorunların çözümüne yönelik tavsiyelerde bulunan ve talep edildiğinde çözümlerin uygulanmasına yardım eden, özel olarak eğitim almış ve kalifiye kişiler tarafından örgütlere sözleşme ile temin edilen bir danışmanlık hizmetidir (Kubr 2010:27). Lider, kendini liderlik konusunda geliştirmek ve kendisinin göremediği veya çözemediği sorunlar konusunda yönetim danışmanlarından yardım almalıdır.

Liderin çevresini sadece insanlar teşkil etmez. Onun huzurunu sağlamak, yaratıcılığını teşvik etmek için ortamın bunu mümkün kılacak biçimde tasarlanması gerekir. Lider küçük işlerle meşgul edilmemelidir.

 

KAYNAKLAR

Aydın, Mustafa. 1991. Eğitim Yönetimi: Kavramlar, Kuramlar, Süreçler, İlişkiler. Üçüncü baskı. Ankara: Hatiboğlu Yayınevi.

_____. 1993. Çağdaş Eğitim Denetimi. Üçüncü baskı. Ankara: Pegem Yayınları.

Başar, Hüseyin. 1993. Eğitim Denetçisi. İkinci baskı. Ankara: Pegem Yayınları

Çınar, İkram. 2005. “İnsan Kaynağını Geliştirme Bağlamında Değişim Yönetimi” Ege Eğitim Dergisi. 2005 (6)1 (81-93)

Drucker, Peter. 1994. Gelecek İçin Yönetim: 1990’lar ve Sonrası. (Çev. F. Üçcan) İkinci baskı. Ankara: Türkiye İş Bankası Yayınları.

Hoy, K ve Cecil G. Miskel. 2010. Eğitim Yönetimi. Teori, Araştırma ve Uygulama. (Çev. Ed. Selahattin Turan) Ankara: Nobel Yayıncılık.

Kubr, Milan. (Ed). 2010. Yönetim Danışmanlığı, Meslek Rehberi. (Çev. Uzman Tercüme Ltd. Şti.). Millî Prodüktivite Merkezi Yayınları.

 

 

Yorum ekle


Güvenlik kodu
Yenile